「無期雇用転換ルール」が開始と前提の変更 その２

その１に続き”業務(プロセス)”をどの様に定義して、活用する準備ができれば改善等に活用しやすいのか考えていきます。その１でも使った以下の式のうち、

需要＝材料×業務(プロセス)×リソース

”材料”は今回考えず、”リソース”は人材不足と無期雇用の流れの中で可変化しにくくなっていく（固定化しやすくなる）と予想した場合、「”業務(プロセス)”をより柔軟にしていく必要がある。」と思います。言い換えれば「需要に追従・適応させる為の調整弁機能は業務(プロセス)で生み出していく」という考えです。
　柔軟な、調整弁機能とは、一致しない需要と供給をの間で積極的関与で一致に向けた運動をすることです。では需要・供給では、なにが一致しないのでしょう。Just in timeが「欲しいものを、欲しい時に、欲しい分だけ」と言われてますから、種類、時間、量が一致することが望まれると理解できます。具体的にどうするのか・・・・種類、時間、量に縛られない業務割合を増やし、固定化するリソースの稼働率を維持できる様にできる状態を作っていくことが考えられます。
その為には、業務の区分は今まで以上に小さくなり定義は細かくなると考えられます。
　例えば、「入荷」ひとくくりに業務を定義すると、いろんな仕入れ先からの特有の種類、時間、量をひとつとみてしまい、スケジュールや作業場所、作業方法を改善する視点が欠落してしまい、調整弁機能は上がっていきません。これに対し、入荷（仕入れ先A)、入荷（仕入れ先B)、入荷（仕入れ先C)と細かく定義しなおすことで種類、時間、量に合わせながら調整弁機能が上がっていきます。当然、現場では仕組みやルール、日々のスケジュールなどそれに伴って変えていく必要がありますが、それらを実行に移すほうの計画や企画、調整人材のリソースも不足しています（余談ですがこのような業務定義の再設定などは、AI等のテクノロジーが完全に置き換わるには時間を有する部分ですので、実施にあたっては、有限なリソースの確保と、その適切な運用がキーとなる部分です）

　これらの業務定義・業務項目整理にもコストと有限なリソースが割かれます。

やる意味が大きい部分から着手し、効果にもつなげられることは誰もが望むことですが、

そのためには日ごろからのモニタリングが必要です。業務定義は細かくなる方向に行くことからも有限なリソースが枯渇しやすいのは容易に理解できます。そこにはノウハウが詰まったRIScopeシリーズを推奨しています（https://www.bf-research-vri.com/ツール紹介/）。

　測定と分析までで疲れ切ってしまい、その後の現場を巻き込んだ活動に時間が割けないような、多くの失敗事例を回避するために、測定から分析までをスムーズに長期的に行える仕組みとなっておます。

「無期雇用転換ルール」が開始と前提の変更 その１

　2018年4月から有期雇用の無期雇用への転換ルールが始まった。これがなくても現場には実質的にはそうなっていたという面も多く見受けられたので、あまり変化ないのではという意見もあると思いますが、それが表立って明文化されたルールとなっていることは、今までこの分野に関心なく過ごせた人の、今後の意識定着には一役買っていくのではないでしょうか。
　制度の詳しいことは他の解説に任せるとして、この制度に対する姿勢を「正社員にする方針」「無期転換を推進」「雇止め・有期継続」の3つの企業姿勢に分類する記事を目にしました。変化する需要に対して、供給・サービスを維持する為にも、昨今の人材不足による影響に対する反応の様にもとれます。そういう意味では制度をきっかけ（？）とした、本質的には人材不足への反応と言えるのでしょうか。
　それぞれ業界として列挙されていたのは

　「正社員にする方針」：カード／化粧品／製造
　「無期転換を推進」　：金融
　「雇止め・有期継続」：自動車／大学／研究機関

　でした。ここで本日のテーマなのですが、
「需給調整方法の前提は今までより供給側の調整が求められるようになる。そこに手段を持っていきましょう。」というものです。誰しも、常に

　需要＝供給

　が望ましいのですが。市場との関係で需要へのコントロール余地は変ってきますし、
環境面での不確定性による需要の変動リスクはどの企業でもぬぐえさるこでができません。そこへ来て供給側の制約として人材不足と今回の制度の話で、より可変が難しくなって、固定化します。そこで、上記の式を
　
　需要＝材料×業務(プロセス)×リソース

としてみましょう。”供給”とあった部分を ”材料×業務(プロセス)×リソース” としてます。材料は各企業ごとの原材料等（手配する量も変わりますが、ここではあまり考えず）。
リソースは”人手”と読み替えてみます（ロボティックスによる代替はそのトータルコストと企業毎の資金力、人手が行う場合に生み出していた価値創造の代替可否で企業の濃淡が現れると思います。）
　リソースに該当する部分がより固定的になっていくのですから需要との調整弁は”材料”と”業務(プロセス)”となるわけです。”材料”に関してはここでは追いかけません。

　次回はこの”業務(プロセス)”をどの様に定義して、活用する準備ができれば改善等に活用しやすいのか考えていきます。
　ただ、これらの業務定義・業務項目整理にもコストと有限なリソースが割かれます。
やる意味が大きい部分から着手し、効果にもつなげられることは誰もが望むことですが、
そのためには日ごろからのモニタリングが必要です。そこにはノウハウが詰まったRIScopeシリーズを推奨しています（https://www.bf-research-vri.com/ツール紹介/）。
　測定と分析までで疲れ切ってしまい、その後の現場を巻き込んだ活動に時間が割けないような、多くの失敗事例を回避するために、測定から分析までをスムーズに長期的に行える仕組みとなっておます。
　

働き方改革法案関連で変わると思うこと。 その3

　いろいろな議論飛び交う働き方改革関連のお話。多分に漏れず各種ツールが華々しく喧伝され、手段が前景化し、目的が一歩下がってついてくる…と見えるのはITバブルの既視感か、昨今の投資判断の厳しさの理由付けか。。。。。

　今回、書いた事は「生産性向上というときの生産性には性質として大きく分けて2つありますよね。」「それぞれの性質からできることが分かれますよね。」という話です。あまり考えずに済む人には特に気にならないところでしょうし、関係する人の中では、無意識に切り分けている部分ですね。そんな事を文章にしてるものですから、読むのも時間の無駄と思われる場合は、読まないのが正解と思う内容です。

　生産性は「アウトプット」÷「インプット」ですね。先程の性質からの２つの分類のお話を言えば、アウトプットを(A)直接測れるか/(B)測れないかの2分類です。

 (A)の測れる方は、私もよく触れる物流などの現場に多く存在します。

(B)の測れない職場は様々な企業の中での企画や、比較的長期に効果が及ぶ人事的な仕事などでしょうか。

　(A)(B)という2つの生産性を向上させるとなると、(A)はアウトプットの量的な側面に重きを置いて考える。(B)はアウトプットが測れないのですから、インプットの量、質的な向上がアウトプットを向上させると仮定してインプットの状況を測り、インプットの向上を図る。という形です。

　「充分長いてこがあれば片手で世界を動かしてみせよう」と言った人がいるとかいないとかありますが、てこの上にのせて動かしてるのが地球（本来の目的）か月かは、時間が証明し、遅れを伴って決算に反映されるものかもしれません。先日の日経新聞の記事にも「研究開発費の3割は回収できず」という記事がありました。研究開発効果の影響期間や内容は千差万別ですが、測りにくくてもアウトプットを測って仮説を作っていく姿勢には賛同します。

　一つ重要なのはてこで意図したものを動かしやすい（A）型業務を短期間に定義し、向上させる事ではないでしょうか。短期間と書いたのはビジネスモデルの陳腐化があったならば向上させる意味もないからです。タイムリーに(B)を(A)にする姿勢や力をつけることの重要性はわかってきますね。

　

働き方改革法案関連で変わると思うこと。 その２

「働き方改革法案関連で変わると思うこと。　その1」の記事の続編です。

　「実績把握が必要になってくる」と前回話を進めてきました。では、現在の把握方法が十分なのか、新たに何か工夫が必要となるのか考えてみたいと思います。
　実績把握の目的は「話会える労使」になる為、

　１．実態を把握（時間実績）
　２．実績を分析に反映

　ということの結果、データが労使双方コミニュケーションの基本材料となってくれる事への期待と、各方面への証拠付けとしての利用でした。
　
　出勤～退勤を「勤務時間」として一律に把握する方法では、どの業務を実際に行っていたのか把握するのは困難です。実際としては、把握できる粒度を元に、話し合いやすい仕組みを作っていくことが答えとなりますが、どこまでの粒度で運用できるのかを把握しておけると運用と仕組み作りが見えてくると思います。一つの把握方法の例示と、それをサポートする低コストツールを組み合わせてここでは説明いたします。

　　
　　


　まず業務定義です。業務範囲（とその名称）を定義していきます。実際に業務に当たられる方の使用する名称に近いことが望ましいです。ここからは、想定するアイデアです。その後似通った分類項目（業務従事者の特性を規定するもの。上図の”複雑性”や”資格”など）用いてを共有する業務をまとまり（上図の業務群A～C）として束ねます。この束ねた業務群に従事した時間が、例えば70％～100％の人には、その業務群を主に扱う人員の賃金を支給するというものです。実績の把握としては、賃金支払い用途には業務群レベルでもいいのですが、分析活用や、より納得性のある実績把握のために各業務レベルでの把握になる事が考えられます。
　また、働き方改革法案の軸にある「脱時間給」というの一つの形としての出来高払い実現の為には、業務別の時間に合わせて個人レベルなどの物量の把握も必要となってきます。
　普段からVRIを管理手法として顧客企業様に推奨する際に使用してるタブレットを利用したツールが、この用途にも非常に近いと考えられます（https://www.bf-research-vri.com/ツール紹介/）。

　実態としては、人材不足の昨今では、これらを構築し、運用する人材の不足も叫ばれているのが、どこかしこに聞こえてきますから、一筋縄ではいかない部分と思います。しかし、物流だけではなく人を抱えるオペレーションすべてに言える課題ですのでいろいろなアイデアが出てくるのも今後ご紹介できたらと思います。





　

働き方改革法案関連で変わると思うこと。 その1

　今回は、物流センターと働き方改革法案を見ていきたい。
　各人が持つ物流センターのイメージが異なることや、今後の世相のイメージが異なることから、読み進みにくいところもあると思いますが、一つの可能性として読み進めてもらえると良いと思います。
　ここでは、昨今の企業の競争環境という背景から大きな力を受けて、おおよそこんなストーリーになるのではないかと書き進んでいます。

　働き方改革法案の3つの軸として

　１）残業上限規制　　　　（大企業2019年度４月／中小企業2020年度4月　実施開始）
　２）同一労働同一賃金　（大企業2020年度４月／中小企業2021年度4月　実施開始）
　３）脱時間給　　　　　　　（2019年度４月実施開始）

　と、挙がっていますが、3つの軸からみられるストーリーは、まず、２）で規定できる範囲は最大限広げたいというのが、企業側の思いではないでしょうか。雇用形態（正社員、有期雇用.etc）に関わらず、同一労働同一賃金を目指すのなら、この範囲が広くなることは、業務量は変らずとも、コストは抑制できると考えられるという様な思考が働きやすいからです。この２）の範囲から外れ所を拾う役目を担う人員が正社員として配置されます。そして、ここには１）の残業上限規制が働きそうです。この辺をあいまいにするために３）の話も使われそうです。
　と、ここまで安易な適用に流されていってしまう様子（現状がそうですと言わずに・・・・）を描いてきました。
　各社の対応が適切に行われていく為のポイントとして、いろいろなところで言われているのが、

　A)基準やルールの明確化
　B)労使間での合意形成
　C)生産性の向上（本来の目的）

です。上記３つを突き詰めてみると重要なことは、「話会える労使」の姿です。
ただ世間話や天気の話をしてるのではなく、A)に沿って、現状を見ることでB)の状態となり、C)につながる会話ができ、実際に実現できる・・・・・と、理想はこうです。

　しかし、2）の同一労働同一賃金に関しては先ほどのストーリーとしては思考のスタート項目でしたが、実施時期が延期され大企業で2020年度4月、中小企業で2021年度4月となりました。３）１）２）の順で思考を始めると歪んだストーリーになりそうですが、実際その様になりました。いずれにしても「話会える労使」となるには、業務の棚卸がA)の為にも必須で、話をするにはA)を基準とした実績の把握、さらにはC)の為には実績を使った分析も話にのぼるのは当然です。深く考えなくても、基準に照らして実態がどのようになっているかの説明責任を果たす為にも、実績蓄積は最低限必要になってくると思いますが、いかがでしょうか。単純な勤怠システムで、出退勤と残業時間の把握では１）、３）の説明はできても２）には不十分と感じます。

　ここら辺の話にご賛同いただけた方には、次回記事の実績把握の枠組みと方法例、それを活かした分析例を書く「働き方改革法案関連で変わると思うこと。　その２」に読み進んでもらえればと思います。物流以外にも当てはまると思います。

物流に関わる人の興味範囲を探る その2

　まず、相対的に「物流」、「流通」がその他の検索ワードとの比較においてどうなのか見てみましょう。横軸は時間ですが、縦軸は検索ワード間の相対値で、検索回数ではないので、見方にご注意をください。

直近の2017年9月では青（物流）は月で40-50、赤（流通）10-15の検索があったようです。
参考に併記した「ロボット」、「IT」、「AI」はそれぞれ、10-15、25-30、10-15の件数レンジでした。
　物流が「IT」や、「AI」という用語に比べても関心がある様に見えます。

　続いて「物流」を残して、物流に関連する人なら気になると思う検索ワードを入れてみます。

「物流」（全体の大きさの目安になると思ってる指標）に対して半数以下のボリュームです。

　最後にRIScopeシリーズの期待ユーザーが気ににしそうな検索ワードを入れてみます。

全体（と思っている「物流」）に対しては低いですね。

当初の、「物流に関心を持つだろう人」の
　ターゲット１．興味の範囲
　ターゲット２．物流一般用語と思われる用語の検索ニーズ
を知りたいという事に対して、主観が入り、現在も検索数データが日々蓄積されえてる途中ですが、ターゲット１としては自身が考えていたより世の中の関心は低い出と感じます（残念）。
また、ターゲット２に関しても同様です。

　やりたいことがあり、検索でヒントを得ようとしても、100%当てはまるわけではないので、これら検索の労力と苦労は続くのですね。適地に適用してもらう為には、近道はないですね。

物流に関わる人の興味範囲を探る その１

　大分、間が開いておりましたが、投稿いたします。
　
　今回の投稿のきっかけは、実績（期間も、範囲も）出てきた推奨ツール（RIScopeシリーズ）の紹介チャネルを増やすために、Google AdWords®に登録し試行錯誤したのがきっかけです。
　こんなにも”検索されてるだろうと思っていた”用語が検索されてないようで、しかも関連しそうな用語があまり関心を示されない・・・・。と、言う状況に直面し、「物流に関心を持つだろう人」の

　ターゲット１．興味の範囲
　ターゲット２．物流一般用語と思われる用語の検索ニーズ

を知ることで、おぼろげながらでも何かを感じ取りたいという気持ちで調査しようと思います。

【調査方法】
　A.調査範囲　：　そもそもの目的であるRIScopeシリーズの販売ターゲットである
　　　　　　　　　　　倉庫内作業に近いと（と、思われる）用語を中心に行います。
　B.調査方法　：　Googleトレンド®での用語検索件数やトレンドを使用します
　　　　　　　　　　　（Googleトレンド解説）
　C.検索用語の諸条件　：　
         　　　　　　　　対象国：日本
　　　　　　　　　　　期間：2004年~現在（2017年10月途中）
　　　　　　　　　　　カテゴリー：ビジネス・産業
　　　　　　　　　　　検索内容：Web検索

　D.その他　：　調査もGoogle検索範囲になりますし、検索している人の属性も曖昧な調査
                       ですので、はっきりした結論は出ないと思いますが、上記ターゲットに
                      迫れればと思います。
　　　　　　　　　　　

VRI導入サポート中継 その１

10月より、食品卸様の業務改善プロジェクトに参画する機会を頂き、活動を開始しました。

一緒に活動させて頂くパートナー企業様も2013年末からVRI手法を活用頂き、実際に自社のオペレーション数拠点で適用し、その分析結果を収支改善目標として利用頂いた経験のある企業様です。そちらの活動も一緒にやらせて頂きましたので、VRIが提供する共通言語と、活動の共通言語をたくさん共有する方達と新たな現場にチャレンジさせて頂いているというありがたい状況です。

今回VRIはクライアント様に提供するアウトプットの一つの柱となっております。業務毎の改善余地、業務の運営状況などクライアント様の従来の気づき以上の情報を提供する為には、業務プロセスの把握から開始します。

日報調査を普段から実施していないクライアント様でしたので、まずは日報の業務定義から話を始めます。ISOの業務定義や現場用語を活用しながらプロセスフローを整理し、現場の声を確認しながら業務定義を行います。

「合成の誤謬」に陥らないように細かすぎず、かといって分析結果が意味ある単位で・・・・・。これは皆さんが思う事だと思いますが、この測定業務単位の設定は少し頑張りどころです。

さて、この作業を何度となくやってくる中で、やはり毎回気づかされることは、この業務定義を説明できる人材、説明する為にプロセスを可視化できる人材がいかに重要かという事です。

もし、この人材がいないなら・・・・。私たちは何をどのように管理している組織なのか？説明できないことになります。これをしっかり説明する力がないと物流部門、または物流企業としての責任を果たせません。

VRI手法を採用するということはプロセスに向き合う事を意味します。プロセスに向き合うことは多くの学びを提供します。大変ですがこの山を越えられるような企業が増えれば物流業界のステータスも一つ上がっていくのではないでしょうか。
（プロセスで話ができない企業とLT短縮、SCM構築、の議論はできませんよね。）

さて、業務定義後には実際の工数集計、処理数把握が業務毎に開始されます。これも時間がかかる作業ですが、最近では大型Androidタブレット＋アプリを活用した工数把握システムを導入しています。

紙の日報入力は入力に手間がかかるうえに、担当者が持ち歩いて記入する為に緊張感もありません。タブレットならば依然としてリアルタイムではありませんが、全体として作業状況が見えるので管理者も活用できる情報になりますし、見られているという緊張感が醸造されます。

このようにVRI適用プロセス自体も合理化しながら価値ある活動をへの改善を続けています。分析結果と次なる活動も追って中継していきます。

(もっと知りたい方はhttp://www.bf-research-vri.com/からお気軽にご連絡ください）




物流の長期安定取引を実現する為に！

 　需要と供給のいずれかが止まらない限り製品を作って運ぶプロセスは続きます。ただ、そこに関わる企業は環境変化、技術革新などを理由に変化していきます。

　物流企業もこの流れの中に身を置き、時には理不尽な力学で契約を失うこともあります。

　せっかく獲得した契約期間も長い様で短く、荷主から信頼を勝ち得ない場合には、次の入札プロセスへと引きづり込まれていきます。

　マクロ視点から見ればこのような競争環境の中で、適正価格・サービスが達成されていくとされていますが、1つの企業というミクロ視点でみれば行き過ぎ、揺り戻しが繰り返されているわけです。

　今回の”長期安定取引を実現する為に！”　ですが、結論から言うとオペレーションの数字で語れる管理を作ることの重要性を訴えたいが為に書き始めています。

　「わが社は収支管理もままならない」「顧客別の採算も分からない」

　という企業の声も多く聞きます。その把握の為に、多額のシステム投資や、多大な管理工数を投入し、売上、支払配賦型管理会計の導入を目指す企業さんに出会います。しかし、私としては、その時間と資金があるならば、最初に現場のオペレーション数値を把握する方が格段に安く、リアルで、課題抽出ができるという事を主張したいと思います。これがわかっていれば理想的な配賦も容易になります。

　
　例えば、荷主に対する説明の中で「弊社の収支が悪いんです」とうい説明しかでき物流会社に次のチャンスは与えられるでしょうか？

　「弊社の顧客別収支管理システムで見ると貴社業務の収支が悪く、これ以上の値引きは不可能なのです」と説明し、顧客に納得してもらえるのでしょうか？

　繰り返しになりますが、業務別生産性の把握と評価から始めてみましょう。

　皆さんが恐れる分析疲れを回避するためにＶＲＩ分析をまず活用してみてください。

　はっきり言えることはこれで何も見えないようなら、説明を果たすことは難しいでしょう・・・という事です。
　
　説明をつくし、理不尽な競争に巻き込まれることを回避し、安定顧客を確保していくこそが物流会社が経営基盤を安定させ、成長戦略へシフトする為の礎となることは言うまでもありません。

(もっと知りたい方はhttp://www.bf-research-vri.com/からお気軽にご連絡ください）
　

ツールの特徴と位置づけ

　継続的な現場改善活動の重要性を否定する人は居ないにも関わらず、物流会社として組織立てて継続できていない実態を以前書かせて頂きました（VRI手法と組織マネジメント体制の構築)。

　
　
　”たまごとニワトリ”の関係ではないですが、継続改善活動の”効果と活動”も似たような関係で、効果が出ていれば活動が活発になり、活動していれば効果が出ます。
　ただ、”たまごとニワトリ”の様に太古の昔から鍛え上げられ、堅牢で再現性の高いサイクルシステムではなく、これから始めるサイクルシステムですから、相当の努力と工夫が必要になってきます。しかしながら、これらを組織として獲得した時の効果は大きく、長期にわたり経営を支えるものとなります。

　この活動と組織を作り出すとコミットする経営者の方にはほんの少しだけ朗報があります。
　※最初は少しですが後々大きくなります。

　やはりこれだけテクノロジーが発達した現在においては様々なツールが安価でかつ簡易に使える様になっている点です。これは、WMSの自社開発に億単位での投資と、その後の運用にかける外部、内部コストに比べると呆れるほど安価です。更にはWMS等のパッケージが乱立する実行系システムが貴社の差別化要因としての機能する割合は年々低下することでしょう。

　VRIを軸とした活動体制を推進していく為に有効なツールは既に抽出済みです。必要なタイミングで活用すればいいだけです。当然、ツールですので使い方、使う場所、目的さえマッチしていれば簡単な操作と分析で大きな効果が期待できます。

以下がハイレベルでの活動段階とツール活用のイメージです。

　既にご存知のツールも多いかと思いますが、体系的に進めるVRI活動では個々のツールの意味合いや期待効果も更に明確になります。

　
　個々のツールを活用した活動事例なども紹介してまいりますのでご期待ください。

(もっと知りたい方はhttp://www.bf-research-vri.com/からお気軽にご連絡ください）

VRI手法と組織マネジメント体制の構築

　長く物流企業の現場改善に関わってきたおかげで、様々な場所で活動事例を報告させて頂く機会に恵まれました。その場で一番多く頂いた質問の一つが、

　「会社の中のどの組織がこの活動を推進するのですか？」

　というものでした。本社部門として長年この活動をリードしてきた私にとっては少し違和感のある質問でしたが、私の回答は

　「現場と本社が一体となって推進しないと物事は進みませんよね」

　でした。この様な質問の背景には、本社側として、継続改善をリード、サポートする組織が存在しないことにあると予測し、規模の大小に関わらず組織図を公開している物流企業のホームページを見比べてみたことがあります。

　結果としては、継続改善を本社側として推進する”意思の見える部署名”は簡単には見つかりません。

　活動自体が無いのではなく、実態としては業務設計部、管理部、事業推進部、企画部という名の元に不定期で活動をしているのだと思います。

　そのような部の部長様とお会いすると、既に新規案件のサポートやトラブル対応、予算策定の推進などに追われており、継続改善の必要性は感じながらも着手できていないというお話を、大手の物流企業様からもよく聞きます。同時のその部署の人数が少ないことにも驚かされます。

　この事実は物流業界として由々しき問題です。多くの人材を吸収する業界において、”投資”としての”改善活動”が後回しにされているのが実態だからです。

　もちろん、”センター長産業”である物流業界では、奇跡的な経験の数々から個人として獲得した能力を元に、どこに配属されても継続活動を生み出し、すばらしい効果につなげる方も存在します。しかし、このような人材に出会うことは稀ですし、今後も分業化が進む経済において、物流業界も例にもれず、幅広い業務経験の提供機会はよほどの大手企業であっても少なくなってくると予測されるますので、更に難しくなることでしょう。

　そうなると、意識してこの”継続改善力を組織として作る”ことが求められます。どの能力をどこで保有すべきなのか、下図にまとめてみました。これらを獲得する為には、座学を含めたトレーニングと実地経験を積み重ねることになります。出来る限り本社側組織は専門の1部署としてスタートすべきでしょう。投資ですのでじっくりと人を育てる必要があります。

　
　VRI手法を採用頂いた企業様はこの課題に直面することになります。
一緒に考え、体制を含め整え、結果を出し続ける・・・。
”投資”を着実な果実に結び付けられるようサポートして行きます。

(もっと知りたい方はhttp://www.bf-research-vri.com/からお気軽にご連絡ください）

なぜ継続改善に生産性データを活用するのか？

　「Q（品質）、C（コスト）、D(納期）を継続的に向上させたい」、それはすべての企業の思いです。これらの要素すべてに細かいKPI（重要業績指標）を設定し、データを取得し、改善する・・・・これができるに越したことはありません。ただ、現実的には難しそうです。

　もちろん荷主様、部門間、工程間でKPIを設定している現場がほとんどですが、ある程度の安定度を達成すると、活用度も下がってきます。本来はKPIの有効性を維持する為に、項目ごとに適正な基準値へ見直したり、項目の入替を継続的に実施する必要があるのですが、ルール化されていない見直しサイクルや、関係者との合意形成の難しさ、利害関係などから、見直しが行われず、活用の必要性が下がり、改善活動が衰退していきます。

　競争の激しい物流業界にあって、自ら現状を否定し、更に上のレベルを目指して改善し、”お客様の期待を上回る”という事ができれば、その物流企業の将来は明るいものになると言えます。そうなる為にも物流企業が自ら、

1. 　複雑ではなく
2. 　わかりやすく
3. 　継続的改善の必要性を生み出す

為に管理指標を採用し活動することが重要です。そこでお勧めしているのが生産性データと、それを最大限活用するVRI手法です。この方法ならば、

1. 生産性に特化するので”複雑さ”が軽減される
2. VRI手法により”わかりやすさ”と”継続改善の必要性”を作り出せる

ので、意味のある継続活動に結びつけることができます。ではQ,C,Dの向上を目指す中で、なぜ生産性データを代表として使うのでしょうか？理由は

理由１）
　Q,C,Dの改善を実現する場所はすべてオペレーションプロセスです。ですから、いずれのKPI結果を改善しようとする場合でも、最終的には該当プロセスに行き着きます。改善に当たっては、すべての要素を考慮して改善するわけですから、生産性というコストの切り口から始めても、結局はQ、C、Dすべてに対して改善をすることになります。

理由２）
　生産性データはサンプル数も多く信頼でき、状況認識に対して合意が得やすい。合意が無いところに改善活動はありません。

理由３）
　業務のQ（品質）、D（納期）の安定性の低さを包み隠すため為にC（コスト）でカバーし、問題の顕在化に取り組まないオペレーションが多く存在します。この様なオペレーションでは、不要な人員投入、前倒し、後工程無視の押し込みなどにより、過剰なスペース、長いリードタイム、作業のムリ、ムラが常態化しています。生産性はC（コスト）を代表する指標ですが、この生産性のバラツキ、傾向に注目することで、背景にあるオペレーション改善機会を特定するきっかけにつなげることができます。







　
　







シンプルに生産性データを活用し、更なる改善体質に変貌を遂げることは可能です。
VRI手法については目次から”１．VRIの基本”記事をご参照ください。

(もっと知りたい方はhttp://www.bf-research-vri.com/からお気軽にご連絡ください）

VRI導入メリットの確認

　VRI手法の基本を理解頂いたところでVRI導入のメリットを確認したいと思います。

 

　VRI手法導入メリットは

1. 金額的な経営インパクト（根拠となるVRIの機能は既にご理解いただけたと思います）
2. マネージャ、リーダ人材のスキルと自信の向上
3. 改善活動に対する意識と行動様式の変化 （下記参照）

（上記画像をクリックすると大きな画像が表示されます）
　これらの意識や行動様式の変化はVRI手法を導入して4年を超える企業内で見て取れた変化です。可視化が活動を促し、活動がマネージャ、リーダーのスキルと自信を高め次の行動に結びつくという好循環をVRIの力を借りて実現した結果と言えます。

 VRI手法研修を社内トレーニングに組込み好循環を生み出す準備を始めませんか？

(もっと知りたい方はhttp://www.bf-research-vri.com/からお気軽にご連絡ください）

VRI手法の基本まとめ

　ここまででVRIに関する基本的なコンセプトは理解頂けたと思います。

1つ目が、散布図作成による運用状況の分析（生産性をどのようにみているか？)

2つ目が、改善余地の算出（どこに改善余地があるのか？どれだけ効果が期待できるのか？）

でしたね。

（上記画像をクリックすると大きな画像が表示されます）

　使い方はの流れは、散布図の形状から全体的にどのような運営状況か理解し、さらに数値化した改善余地工数で改善効果とフォーカスポイントを明確にしていきます。 

　非常にシンプルなコンセプトですから、分析の後に続く改善活動に向けて、

関係者間の合意形成がスムーズに進められることがイメージして頂けるかと思います。導入数か月後には改善余地、散布図のパターンが共通言語となり合意形成も早くなってきます。

 

　これだけ標準化された分析手法ですから分析自体に時間を書けることが無駄です。
　現在はRI Scopeが唯一のサポートツールで、日本語、英語に対応しています。このようなツールを積極的に導入して現場を変える活動に注力していかなくては分析事態が無駄になります。

　VRI分析ですばやく分析結果にたどり着き、実際の現場改善を動かし経営に貢献する。これがVRIを導入した改善活動のマネジメントサイクルです。 

　少しだけ先の話を少しすると、上記２つの基本を使いこなすことで、もう一つの有効な分析が可能になります（取引状況分析：適正取引価格の確保/維持が目的）。理解の順番を考慮して、後々のブログで公開します。  

(もっと知りたい方はhttp://www.bf-research-vri.com/からお気軽にご連絡ください）

どこに改善余地があるのか？どれだけ効果が期待できるのか？

　VRI手法（Visualize Room for Improvement）は2つの基本的なコンセプトから構成されています。今回はその2つ目の改善余地の算出です。

　ここでは作業毎に改善余地工数を算出します。
この数値は小さいほど今の運用状況が良く、大きくなるほど悪いという見方をします。

　改善余地工数が大きいという事は、改善活動から期待できる効果が大きいと言う事もできます。これを使うことにより、限られた時間とメンバーで、どの業務から改善に取り組むべきなのか数値的に判断できることができ、非常に便利です。

　さて、肝心な算出方法ですが、非常にシンプルです（だからこそVRIが組織に浸透するのが早いのですが）。以下の散布図を見ながら説明します。散布図はX軸に１日当たりの処理実績数、Y軸に一時間当たりの処理実績数をとっています。1つの点は作業をしたそれぞれの作業日に該当します。

（上記画像をクリックすると大きな画像が表示されます）

　まずは作成した散布図の期間実績から生産性の最大値（黒）、平均値（赤）を把握します。

　次に生産性のターゲットを設定します。最大値をターゲットにすると、現場側との合意形成は難しそうです。また、平均値をターゲットにすると、会社としての成長はあまり大きくなさそうです。
VRI手法ではまず最大値と平均値のちょうど真ん中の値をターゲットとする事から始めます。

　さて、わざわざターゲットを置くことによって以下の計算が可能となります。

　ターゲット（緑）に達していない点を見てみてください。もし、これらの点に該当する日で、
ターゲット生産性を達成していたら、どのくらいの時間を節約することができたでしょうか？

　この節約時間こそが改善余地（工数）です。

　さて、算出できましたでしょうか？どれだけの改善余地が見つかりましたか？
私たちの経験からすると最初に見つかる改善余地は非常に大きいものです。

　ここから改善余地を縮小していく旅がスタートします。VRIはこの旅の羅針盤となります。

　VRI手法は作業効率の分析だけでなく、配送車両効率に対しても適用が可能です。VRI手法で生産性、効率性を向上させる機会が簡単に見つかるかもしれません。

(もっと知りたい方はhttp://www.bf-research-vri.com/からお気軽にご連絡ください）

生産性をどのように見ているか？

　VRI（Visualize Room for Improvement）手法は2つの基本的なコンセプトから構成されています。
今回はその1つ目の散布図によるオペレーション運用状況分析です。

　倉庫内業務（入荷、入庫、出庫、梱包、出荷・・・等）の
１つの業務実績データから、X軸に１日当たりの処理数、Y軸に一時間当たりの処理数を
設定して作成した散布図を見てみましょう。この図では1つの点がある1日に対応しています。









（上記画像をクリックすると大きな画像が表示されます）

　さて、あなたは管理者として、どの形の散布図を目指していくべきなのでしょうか？
散布図の形状だけで判断してください。

答えられない場合は......VRI手法で生産性、収益を向上する機会が簡単に見つかるかもしれません。

(もっと知りたい方はhttp://www.bf-research-vri.com/からお気軽にご連絡ください）

可視化の重要性

　VRI（Visualize Room for Improvement）手法はオペレーションの効率性を評価する
”可視化”の手法です。
　特にロジスティクス・物流分野の労働集約型作業、車両手配業務の効率性評価に有効性を
発揮しています。

　人間には5感がありますが、視覚に重きを置く”可視化”という言葉がこれだけ世に定着した背景には、普段から視覚に頼った生活をしている自覚の裏付けとも言えるでしょう。

　ただし、まだまだ見えていない物事が多いのも事実です。

　更に仮に見える状態だとしても、見てチャンスに変換する人と、素通りして終わってしまう人もいます。ですから、ただ単に見えるだけでも不十分と言えます。

　VRI手法はオペレーションの効率性評価方法を定義する事で、現状認識に対する素早い合意形成環境を組織に提供します。

　オペレーションの見えていなかった事が見える。見えていたけど素通りしていたことがわかる。
だから継続的改善につなげられる。

　これがVRI手法が提供する価値です。
(もっと知りたい方はhttp://www.bf-research-vri.com/からお気軽にご連絡ください）